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官网:上門保養怎麽把服務做到極緻?

本文是官网創始人季成對車雲網的獨家投稿,從2012年開始,他梳理了這四年來上門保養領域裏點點滴滴的改變。2015年是上門保養起身騰飛的一年,但同時也經曆了一場“粉身碎骨”的洗牌戰,以官网、e保養爲代表的上門保養在2016年将會迎來一場拉鋸戰,相信幸存者們“大象穿針”的精細功夫,回歸服務價值本身,才是這個行業保持不倒的根源所在。

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資本寒冬是行業和企業的試金石。鋒從磨砺出,香自苦寒來。對于今天的資本寒冬,我們從一開始做上門保養這件事的時候,就已經做好了心理準備。上門保養不僅是一種創新商業模式,也是一盤真黃金白銀的好生意。

我1998年開始做汽車保險,一直和車行打交道,因此比較了解後市場。說起上門保養這件事,不是我們最早幹的。十幾年前的修理廠就偶爾上門爲客戶修車。但通過我們創新的互聯網+服務流程和工具組合,把保養服務送上門并标準化,把服務做成服務産品,則是官网爲開創上門保養行業做的一點實際貢獻。

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既然是一個新興的行業,就繞不開消費習慣改變這個坎。2012年起我們開始打造标準化的上門保養産品,官网主要是在朋友圈、保險老客戶及租賃集團客戶中進行,但規模不大。2013年8月,我們開始給官网插上互聯網翅膀,正式拉開汽車上門保養O2O的序幕。

因爲汽車消費涉及生命安全,客戶接受新事物非常謹慎。爲了改變消費者習慣,我們推出九塊九換防霾濾芯的活動,讓客戶體驗一次上門保養的标準化服務,建立信任和複購。那時保養的平均客單價在411元,行業模型非常良性。

到了2014年底,在資本市場推動下,很多後來的同行開始推出一塊錢保養,拉開了燒錢大戰的序幕。我們也不得不跟随。确實,改變消費習慣,是需要燒錢的。在任何行業都是這樣的,從淘寶,京東到現在的滴滴。但是在燒錢之後,有沒有能夠真正留住客戶并建立新的消費習慣和模式,這是我們一直思索的。當然,一個企業一旦推動建立了新的消費習慣和模式,這個企業也一定是有社會影響力和成功的企業。

互聯網+是未來的發展趨勢,我們也相信,上門保養是未來的方向。隻有真正爲客戶着想,給客戶提供極緻服務,客戶才願意購買這個價值。

上門保養是一個倒三角

可能我們行業比較特殊,是一個典型的倒三角。客戶第一、技師第二、股東第三。因此我們有一個嚴格的管控系統,從線上預約到配件品質管控、線下服務管控和技師的管控。技師代表的不是個人,是我們官网的名片。

最開始我們也用過不少學生兵,兩年工作經驗,入職培訓後跟三十單,合格之後才能上崗。後來我們漸漸完善體系,包括選人、培養、績效考評、績效考評監控、内部的激勵引導、整個技能素質和服務素質的雙提升。

隻有整體策劃好,精化每個細節,才有可能笑到最後。剛開始做上門保養,我們遇到不少問題,從客服前端接單子,到配件、服務、品控、以及後面的售後全部在IT系統裏,一旦庫房配件給錯了,技師就會帶錯配件去服務。如果改約,客戶不爽;如果臨時加單子,應急從庫房送一個濾芯,成本加倍。這種情況在國外多次發生,因此我們調整了IT系統中心化解決方案。

我們客服、IT、内控品控、數據都是中心化。對于各地來說,它的主要工作就是施工,訂單每天通過IT系統推送到每個技師的手機上,每個城市有中心庫房,然後中心庫房會把這個貨配送,第二天訂單根據預約的情況,把這貨配送到每個點部,早晨技師從點部出發,然後來完成整個服務。

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15年初的時候,我們用戶總規模隻有5萬整,到今天爲止,總用戶規模超過25萬,複購率超過50%,未來一年内,我相信我們複購用戶數可以超過10萬以上的級别。在這個過程中,我們會不斷修正數據,建立标準。因爲标準化是可觀測,掌控和複制的。就像麥當勞一樣,把服務做成服務産品,所有人幹的都一樣。麥當勞擦玻璃都不允許你随便擦,橫三豎九一勾邊,所有的工具,所有的消毒和清洗液全是國際标準。這個是我們努力的方向,建立良好口碑,把服務做到極緻。


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